¿Por qué facturo mucho y no tengo liquidez?

Facturas mucho y no tienes liquidez porque facturar y cobrar no van a la vez. Si el cliente te paga a 90 días, ese dinero aún no está en el banco, pero las nóminas, los impuestos y los proveedores no esperan. Proyecta la caja mes a mes y verás el hueco con meses de margen para actuar.

Lo que he visto

Una marmolería de siete personas había facturado casi 3 millones de euros. Tenía clientes, actividad y beneficio, y el saldo del banco no daba ninguna señal de alarma.

Le construimos un radar financiero. Partimos de lo que la empresa ya tenía (los cobros previstos, los pagos, las nóminas, los impuestos, las deudas y su historial) y, con esos documentos reales, proyectamos la caja mes a mes. En enero estaba controlada. En primavera empezaba a apretar, en verano el margen se estrechaba y en octubre la previsión cruzaba el cero hacia abajo, hasta los 118.196,14 euros en negativo si nada cambiaba.

Era una empresa que ganaba dinero, con un problema de calendario: los pagos iban a llegar antes que el dinero para atenderlos.

Lo vimos en enero, nueve meses antes, con tiempo para actuar sin prisas.

¿Por qué una empresa que factura mucho se queda sin liquidez?

Porque ganar dinero y tener dinero son cosas distintas. Vendes hoy, emites la factura y en las cuentas aparece el beneficio. Pero si el cliente te la paga a 90 días, ese dinero todavía no está en el banco y no lo puedes usar.

Mientras tanto, tú sí pagas. Las nóminas, los seguros sociales, los materiales, los impuestos y los proveedores no esperan a que cobres.

Ese desfase entre cuándo entra el dinero y cuándo sale es la tesorería. Y explica por qué facturar más no arregla el problema por sí solo. Si cobras tarde, cada venta nueva te obliga a adelantar más materiales y más horas de trabajo antes de ver un euro.

Por eso el saldo de hoy dice tan poco. Te cuenta cómo estás este mes, y lo que necesitas saber es cómo estarás dentro de unos meses. Es lo que le pasaba a la marmolería, con beneficio en las cuentas y un agujero de caja que todavía no se veía.

¿No debería avisarme la gestoría?

La gestoría y la contabilidad son imprescindibles, pero responden a la pregunta de qué ha pasado. Para dirigir una empresa necesitas contestar también otra: qué puede pasar y qué vas a hacer.

En una empresa grande hay personas dedicadas a mirar hacia delante. En una pequeña, esa pregunta acaba encima de la mesa del gerente, que está con los clientes, con el personal y con los presupuestos, apagando fuegos todos los días. Puede gestionar muy bien y aun así no verlo venir, porque le falta un radar que mire los próximos meses mientras él atiende lo de hoy.

Llevo más de 20 años dirigiendo equipos y empresas, y sé lo fácil que es que la semana se vaya entera en lo urgente y que mirar la caja de los próximos meses se quede para luego, mes tras mes.

¿Cómo se hace una previsión de tesorería?

Partes de lo que ya sabes y lo proyectas hacia delante. Apuntas los cobros que esperas y cuándo, los pagos, las nóminas, los impuestos y las deudas con sus vencimientos, y lo cruzas con el historial de la empresa. Con eso dibujas la caja mes a mes, a doce meses vista, y marcas los momentos de tensión.

Una previsión es un escenario hecho con la información que tienes hoy. Te dice qué pasará si nada cambia, y hay que rehacerla cada vez que cambian los datos.

Quizá lo que más vale de una previsión es el tiempo que te da. Con nueve meses por delante, la marmolería podía acelerar algunos cobros, reorganizar pagos, revisar inversiones o negociar una póliza con el banco sin el agua al cuello. En octubre habría sido una emergencia. En enero era una decisión de gestión.

¿Qué puede hacer la IA con las finanzas de una empresa pequeña?

Puede analizar los datos que ya tienes y avisarte de lo que viene. En la marmolería repartimos el trabajo financiero entre cinco agentes de IA. Un agente, aquí, es un programa con una sola función: tiene un papel definido, solo accede a la información que necesita, sigue un procedimiento de análisis y entrega un documento concreto.

• Dirección financiera: coordina al resto y prepara un informe mensual para que el gerente entienda en pocos minutos cómo está la empresa y qué decisiones debería estudiar.
• Tesorería: ordena cobros y pagos, proyecta la caja a doce meses y señala los momentos de tensión. Fue la que encontró el problema más grave, el de octubre.
• Costes y gastos: mira dónde se va el dinero, qué partidas crecen y qué contratos o proveedores merecen una revisión. Ayuda a hacer las preguntas correctas antes de recortar nada.
• Financiación: revisa la deuda, los vencimientos, los intereses y lo que hará falta más adelante, para que la conversación con el banco empiece cuando aún hay margen para comparar y negociar.
• Ventas y riesgo comercial: analiza de qué clientes, productos y materiales viene el dinero. Vio que un solo cliente suponía en torno al 14 % de la facturación. Puede ser de los mejores clientes de la empresa, y aun así esa concentración crea dependencia.

Entre todos pusieron cuatro señales encima de la mesa: más de 611.000 euros en otros gastos de explotación que había que entender mejor, ese cliente del 14 %, un endeudamiento cercano al 61 % que obligaba a vigilar vencimientos y coste financiero y, la decisiva, la caja negativa en octubre. Todos esos datos ya estaban en la empresa. Faltaba conectarlos y convertirlos en preguntas de dirección.

Antes de cualquier decisión, revisa una persona. La IA propone, analiza y ordena, y la responsabilidad sigue siendo de quien dirige.

¿Cuánto cuesta un sistema así?

En este caso, mantenerlo en marcha cuesta unos 100 euros al mes. Esa cifra es el coste tecnológico de cada mes y no incluye el trabajo del principio, que consiste en ordenar los datos, diseñar los agentes, conectar los documentos, comprobar los resultados y dejar montada la supervisión. Decirte que por 100 euros al mes tienes un departamento financiero sería engañarte.

Lo que sí ha cambiado es que una empresa de siete personas puede tener hoy una capacidad de análisis que antes estaba fuera de su alcance. En la marmolería no hemos sustituido a la gestoría ni al asesor, ni hemos despedido a nadie. El gerente, que antes miraba el saldo del día, tiene ahora la información ordenada y la caja proyectada a doce meses.

Cuando el banco le pida papeles para renovar una póliza, el sistema le prepara el dossier en minutos, con el balance, la cuenta de resultados, los ratios, la deuda y la previsión de tesorería. Alguien lo revisa y corrige lo que haga falta antes de presentarlo. Negociar sigue siendo cosa suya, pero llegará a esa reunión a tiempo y con los papeles en orden.

Cuándo no

Si tus cobros, pagos y deudas están repartidos entre varios Excel, el banco y la cabeza de alguien, la IA para esto puede esperar. El veredicto es «todavía no»: primero hay que juntar los datos, y una previsión de caja mes a mes en una hoja de cálculo bien hecha ya es un buen primer paso.

Y móntalo solo si lo vas a usar. Un sistema así sirve para acortar el tiempo entre ver una señal y tomar una decisión. Si nadie va a mirar la previsión cada mes y decidir con ella, tendrás más papeles y la misma caja.

La marmolería sigue siendo una empresa de siete personas, pero por primera vez puede responder a una pregunta que antes no tenía ordenada: qué puede pasar con su dinero antes de que pase. ¿Sabrías contestarla hoy en tu empresa?

En la guía tienes siete procesos de cualquier empresa, cada uno con su veredicto. Uno de ellos son los informes y los números: cuándo compensa pasarlos a la IA y qué conviene ordenar antes.